De Kirkpatricks, Kessels en Smit, Phillips en het V-model zijn bekend bij de Belgische L&D-managers en iedereen lijkt overtuigd te zijn van de verdiensten van deze modellen. Maar in de vertaling van de theoretische inzichten naar de praktijk blijkt toch één en ander mis te lopen. Uit onderzoek die we zelf voerden blijkt dat de meeste organisaties niet verder gaan dan 'meten op tevredenheidsniveau'; het meten van effect van leeractiviteiten op het ROI-niveau (Phillips) is zelfs onbestaande.
<
Ook onderzoek van de Universiteit Antwerpen en de Universiteit Gent concludeert dat er nood is aan instrumenten die bedrijven een houvast kunnen bieden om de bestaande evaluatie- en effectmetingen te verbreden en te verdiepen. Een door studenten van het Instituut voor Onderwijs- en Opleidingswetenschappen (Universiteit Antwerpen) gevoerd onderzoek over ‘Return on Investment van Opleidingen’ (2008) concludeert dat “de meeste bedrijven een sterke nood ervaren aan een goed oriënteringsinstrument om de bestaande evaluatie- en effectmetingen te verbreden en te verdiepen”. In 2011 besluit Merel Quekel in haar Masterproef aan de Universiteit Gent: “Er is nog veel onderzoek nodig naar good practices van evaluaties, die als leidraad en ondersteuning kunnen dienen voor mensen die in praktijk bezig zijn met evaluaties van vormingen en trainingen.”
Ook de projectgroep ROEM heeft een onderzoek gedaan medio 2014. De resultaten kunnen als volgt samengevat worden:
Definieer formele leer- en ontwikkelingsdoelen (relevantie – wat wil men bereiken): De eerste stap van elke L&D-strategie is volgens ons de definitie van duidelijke L&D-doelstellingen. We stellen vast dat de bevraagde organisaties er hier op vooruit gaan, zo is dit jaar ‘performantie van de organisatie’ de belangrijkste doelstelling van L&D (vs. ‘ontwikkeling van competenties in de functie’ vorig jaar). Ook geven L&D-verantwoordelijken ‘leren en ontwikkelen beter inpassen in de strategie’ aan als hun belangrijkste prioriteit. Dit wordt bevestigd door het L&D-maturiteitsmodel van Bolhuis & Simons toe te passen; het grootste deel (61%) van de bevraagde organisaties bevindt zich in de stadia van dat model waarin L&D formeel in lijn is gebracht met de organisatiestrategie. Een derde van de organisaties heeft echter nog totaal geen link tussen L&D en de organisatiestrategie. 72% van de direct leidinggevenden is betrokken in deze stap van het leerproces.
Formuleer specifieke kenmerken voor elk leerproject (effectiviteit – hoe wil men dat bereiken).
De tweede stap bestaat er volgens ons in specifieke kenmerken te formuleren voor elk leerproject. We stellen vast dat, wat de algemene aankoopcriteria betreft, de prijs/kwaliteitsverhouding, de flexibiliteit van de leeractie en de gebruikte werkvormen het belangrijkst zijn. Ook blijkt de groeiende interesse voor interactieve werkvormen (bvb. mentoring, coaching, ‘sitting next to Nelly’ en leernetwerken). Wanneer we dit toepassen op het 70:20:10 model van McCall, zien we dat in de bevraagde organisaties 42% van het geleerde komt van ‘learning by doing’, 20% van andere mensen en 38% van formele leeracties. We stellen daarnaast vast dat slechts 17% van de direct leidinggevenden betrokken is bij het bepalen van leeractiekenmerken (terwijl onderzoek van o.a. Wilson, 2009 dit aangeeft als de meest belangrijk drijfveer van overdracht van L&D).
Evalueer leeracties en verbeter je L&D (waardetoevoegend karakter – wat heeft men bereikt).
De derde stap bestaat erin leeracties te evalueren om L&D-inspanningen te verbeteren. We zien dat slechts 48% van de organisaties een “echte” analyse doet van L&D, i.e. peilen naar het weten en kunnen, het effectief toepassen van het geleerde of de bijdrage aan de organisatie. 45% peilt enkel naar werknemerstevredenheid na een leeractie, en 8% evalueert niet. Wanneer we nog een stap verder zetten, en bekijken hoeveel van die 48% daadwerkelijk iets nuttigs (i.e. leeroplossingen aanpassen) doet met deze informatie, zien we dat het gaat om slechts 36% van de ondervraagde organisaties. Meestal kost evaluatie te veel tijd, is het geen prioriteit of heeft men er de know-how niet voor. Ook zagen we dat de direct leidinggevenden weinig betrokken zijn bij evaluatie, i.e. slechts 16% is betrokken bij het peilen naar de bijdrage van het geleerde aan de organisatie.
Op basis van deze resultaten, durven wij alvast te besluiten dat Belgische L&D-afdelingen langzaamaan (maar zeker) een meer strategische rol aannemen binnen hun organisatie, en de L&D-functie meer matuur wordt. Het lijkt ons belangrijk voor L&D-afdelingen om verder in deze rol te groeien, rekening houdend met de drie bovenstaande activiteiten. L&D-aanbieders kunnen inspelen op deze evolutie door hun leeraanbod navenant aan te passen, en zich verder te positioneren als strategische partner van L&D-verantwoordelijken.
